[칼럼] 강소기업의 솔루션 ‘SCM경영’
[칼럼] 강소기업의 솔루션 ‘SCM경영’
  • 베한타임즈
  • 승인 2019.08.05 12:21
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

2019 7월초 베트남 통계청 발표에 따르면 상반기 베트남의 GDP 성장률은 6.76% 연초 베트남 정부가 설정한 목표인 6.8% 거의 근접한 수치를 보였으며, 올해에도 베트남의 경제 성장은 6.5~6.8% 성장률을 전망하는 주요 국제 금융기관들의 보고가 있습니다.

 

그러나 2018년도에도 베트남이 높은 경제 성장률을 이어가면서 많은 전문가들로부터 물가 상승에 대한 우려가 제기되어   역시 사실입니다. 또한 2019 1월부터 최저임금이 5.3% 인상되고 기업의 고정비 지출이 늘면서 장기적으로 영업이익 감소로 이어질  있다는 우려가 커지고 있습니다.

 

 이러한 베트남의 상황에서 사업하는 기업이 가질  있는 스스로의 해법은 강소기업연구소를 이끄는 필자의 관점에서 보면 SCM경영이 최선으로 보입니다.

 

SCM(Supply Chain Management) 단어를 직역하면 공급망관리라   있으나 SCM경영의 의미는 기업활동의 Process 있어 단순한 외주업체의 공급이나 물류가 아닌 전체 Process 최적화를 통하여 올바른 Process 구축하는 경영기법이라   있습니다.

 

SCM경영의 목적은 단순합니다. 바로 매출과 이익을 증대시키는 것입니다. 과거 협력업체와의 연계를 포함한 공급부문에의 SCM 상대적으로 많이 해왔으나, 공급능력이 향상된다는 것만으로는 이미 고객만족도를 그다지 향상시키지 못하는 4차산업 혁명 시대가 되었습니다.

 

SCM경영은 시작과 끝이 고객입니다. 고객과의 연계는 SCM 가장 핵심입니다. 고객의 니즈를  파악하여 히트상품을 적시에 기획, 개발하고, 고객이 원하는 양만큼 적시에 생산 공급하는 것을 기본으로 하는 것이 SCM경영입니다. 고객에게 지속적으로 추가적인 부가가치를 제공하지 못하고 공급만 열심히 하는 회사는 경쟁에서 뒤쳐질 것입니다.

 

경영은 자원과 프로세스의 관리이며 혁신의 연속이다. 가장 중요한 프로세스는 고객으로부터 회사의 모든 프로세스를 거쳐 협력업체까지 연계하는 Supply Chain 프로세스이므로 혁신활동도 Supply Chain 프로세스의 경쟁력과 스피드를 높이는데 집중해야 한다.” - 삼성전자 윤종용  부회장.

 

삼성전자는 1990년대부터 꾸준히 SCM경영을 추진하여  결과 경쟁력향상이 상당히 향상되었고 글로벌기업 브랜드가치(2018)에서 922USD 세계 4(우리나라 1) 올랐습니다. 이러한 SCM 대기업만이 아닌 중소기업에 적용하여 강소기업으로 성장해가는 기업들을  눈으로 직접 확인하는 것은  기쁨이며 보람입니다.

 

그럼 어떻게 대기업이 아닌 중소기업에서 성공적인 SCM경영이 가능한지를 성공요인 3가지로 정리해보겠습니다.

 

첫째, 최고경영자를 포함한  임직원이 프로세스, 특히 수요 공급망 프로세스의 중요성을 인식하여야 합니다.

 

둘째, SCM 핵심인 올바른 방향으로 빨리(Velocity)가도록 하는 것입니다. 단순히 빠르기(Speed) 해서는 안됩니다. 분명한 방향, 올바른 방향(Velocity) 있어야 합니다. 이를 위해서는 외부환경과 내부 능력에 대한 실시간 수준의 가시성 확보가 필수적입니다. 하지만 대부분 중소기업에서는 Data 있지도 않고 있다고 해도 정확하지 않습니다. 이는 계획이 없기 때문입니다.

 

셋째, 프로세스, 시스템, 조직/평가/인력의 전략적인 조화가 필요합니다. 이를 구현하기 위해서는 상의하달(Topdown) 설계하고 하의상달(Bottom up) 구현하는 조화가 필요하며, 고객(거래처) 연계되는 고객중심의 프로세스가 구현되어야 합니다. 이를 실현하는 것은 고객만족을 기준으로  프로세스의 KPI 동기화시키는 것입니다. 특히,  프로세스간의 신뢰구축을 통한 빠른 속도(Velocity) 구현하기 위해서는  부문이 합의하는 단일계획(Single plan) 수립한  계획대로 실행하는 것이 핵심입니다.

 

이를 구체적으로 실행하기 위해서는 프로세스, 시스템, 조직을 동시에 변화시키고, 변화를 체계적으로 관리하는 PI방법이 필요한데 바로 이것이 SCM경영입니다.

 

PI(Process Innovation) 프로세스 중에서 부가가치 없는 활동을 없애 버리고 부가가치 있는 활동들만 모아서 이를 단순화, 표준화하여 정보시스템으로 자동화하는 것입니다. 정보시스템은 PI 구현하는 Tool이고, ERP 정보시스템중 하나일 뿐입니다. 핵심은 조직, 인력양성, 평가 보상 등을 포함한 사람과 조직에 대한 변화관리입니다.

 

또한 기업의 경쟁력은 고객만족에서 나오고, 이러한 고객만족은 기능이 아니라 프로세스를 통해서 달성되는 것입니다.

 

이러한 PI 되기 위해서는 일하는 방법뿐만 아니라 시스템, 조직, 평가방식  기업의 문화를 구성하는 모든 요소가 체계적으로 바뀌어야 합니다.

 

프로세스 혁신 없이 단순히 현재의 일하는 방식을 자동화하는 경우, 잘못된 일을  빠르게 하는 사태가 발생합니다. 보통 팔리지 않는 재고가  늘어나게 됩니다.

 

정보기술의 활용은  단위 부문의 전산화보다는  부문 간의 연계  통합에 초점을 맞춰야 하고, PI 성공을 위해서는  임직원들이 PI 해야만 하는 당위성을 공감하고 절감해야 합니다.

 

PI 실행함에 있어 가장 중요한 것은 조직/사람에 대한 변화입니다. 대부분 프로세스 변화없이 ERP시스템을 중심으로 적용하는 기업들은 PI 실패하게 됩니다. 가장 바람직한 PI절차는 프로세스와 시스템을 적용하기 전에 프로세스를 가장  수행할  있도록 조직과 평가기준을 바꾼 후에 새로운 프로세스를 적용하고, 이를 통해 프로세스를 표준화, 단순화한 후에 ERP시스템으로 자동화하는 것입니다.

 

평가방식은 회사 전체의 이익과 고객에게 초점이 맞춰지도록 바뀌어야 합니다. 영업사원의 평가는 판매를 얼마나 목표보다 초과 달성했느냐 보다는 계획에 근접하였는가로 바뀌어야하고, 제조에서는 얼마나 많이 생산했느냐 보다는 얼마나 많이 팔리는 제품을 제때에 생산하여 고객을 만족시켰으며  팔리는 제품은 생산하지 않아 재고를 줄여 시장대응력을 높였는가로 바뀌어야 합니다. 구매에서는 얼마나 단가를 낮추었느냐 보다는 얼마나 해당 협력업체의 경쟁력을 향상시켜 당사에 낮은 가격으로 양질의 자재를 적시에 납품했느냐의 종합적인 성과로 평가되어야 합니다.

 

결국 기업의 경쟁력을 높이기위해서는 사업에 관련된 제품, 일하는 방법에 관련된 프로세스,  조직에 관련된 사람이 모두 혁신되어야 하며,  중에서 가장 핵심은 프로세스이고 프로세스 혁신의 핵심이 SCM경영입니다.

 

최종 고객 요구에 가장 좋은 제품을 기획하고 개발하여 싸게, 빠르게, 제때에 공급할  있도록 판매, 마케팅, 개발, 구매, 제조, 물류  전체 수요공급망을 대상으로 프로세스, 시스템, 조직을 혁신하여 이익을 극대화하는 총체적 활동이 SCM입니다.

 

이러한 SCM 프로세스의 핵심은 올바른 방향으로 빠르게(Velocity) 실행하는 것입니다. 고객이 그때그때 무엇을 구매할 것인지  예측하여,  팔릴 제품을 미리 갖다 놓고, 팔리지 않는 제품은 빨리 처분하는 것이 핵심입니다.

 

인터넷을 비롯한 정보기술의 발전으로 누가  빨리 고객의 니즈를 파악하고 빠르게 제때에 공급하여 고객을 만족시키는가가 기업의 핵심경쟁력이   밖에 없습니다. 최근 핵심 경쟁 전략중의 하나가 당사가  하는 핵심경쟁력 부문에 집중하고, 핵심 경쟁력이 아닌 부문은 외주화하는 것입니다. 따라서 (Chain) 연계가 더욱 중요해지고 어려워지고 있습니다. 이를 위해 시장과 고객의 수요를 철저히 파악하여 실행 가능한 최적의 계획을 세우고, 계획대로 실행하고, 지속적으로 계획과 실행의 차이를 분석함으로써 계획대로 실행하는 프로세스를 끊임없이 개선해야 하는데 이의 기반은 전사가 공유하는 동질의 정보(Data) 통한 가시성(Visibility)입니다.

 

이러한 SCM 특징으로는 다음의 10가지가 있습니다.

 

1. 가시성을 확보 – 가시성은 통합된 정보시스템 내의 정확한 Data 통해 확보

2. Data 의사결정 정보로 활용되어야 정확성을 유지한다 - 경영층이 필요자료를 시스템에서 직접 조회해야 입력되는 Data 정확해진다.

3. 수요공급망 전체의 능력은 가장 취약한 프로세스(Bottleneck) 의해 결정되고, 핵심능력은 스피드이고 능력 향상을 위해서는 산포를 줄여야 한다.

4. 평가지표를 고객만족과 전사 이익 향상을 목표로 SCM 내의  프로세스에 동기화한다.

5. 기능형 조직에서 고객별 프로세스형 조직으로 전환한다.

6. 단일계획(Single Plan)대로 실행한다. - 이를 통해 프로세스간 신뢰 구축.

7. 고객과 연계하여 채찍효과(Bullwhip Effect) 최소화한다.

8. SCM 운영되는 조건을 단순화한다.

9. 문제를 감추는 재고를 최소화한다.

10. 전체최적화를 위한 프로세스, 시스템, 조직이 필요하다.

 

베한타임즈 부설 강소기업연구소장
KBinVIET 대표 최규섭
sogoodks@naver.com

 

 

 

 



댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.