3차 산업혁명 시대를 지나 4차 산업혁명 시대에 이르고 있습니다. 공급자 위주의 시장에서 소비자 위주의 시장으로 바뀌면서 공급자간의 경쟁이 치열해지고, 인터넷 정보기술 발달과 제품의 디지털화로 과거에 비해 변동성이 훨씬 커진 현재의 시장은 어느 때보다 가시성(Visibility)의 확보가 중요합니다.

이러한 가시성을 실시간으로 확보하고 전체 프로세스가 공유하기 위해 필요한 것이 통합된 정보시스템입니다. 담당자들이 알고 있는 본인의 수첩이나 엑셀의 정보는 보통 공유되지 않게 되는데, 가시성의 핵심은 SCM 내의 모든 프로세스가 다른 프로세스에 대한 내용을 즉시 공유하는 것입니다. 많은 돈을 투자해서 구축한 통합 정보시스템이 잘 활용되지 않는 경우는 대부분 정보시스템내의 데이터가 정확하지 않기 때문입니다.

변동되는 정보는 발생되는 즉시 시스템에 등록하고 이를 바탕으로 경영층이 정보시스템을 통해 의사결정을 해야 회사 전체의 시스템 활용도가 높아집니다.

변동이 발생했을 때 정보시스템에 즉시 입력하도록 하는 것을 규율차원에서 관리하는 것 역시 경영층에서 정보시스템을 통해 의사 결정하는 의지에 따라 가능해지고 정확한 데이터로 가시성이 확보되는데, 이 경영층의 정보시스템을 통한 의사 결정의 의지가 무엇보다 중요하다 하겠습니다.

관리되어야 할 데이터 중 중요한 것 중 하나가 BOM(Bill Of Material)인데, 정보시스템 내의 BOM이 틀리면 이를 근간으로 계산하는 재료비는 물론 제조원가도 틀려지게 됩니다. 이것을 알고 있는 현장 관리자가 별로 없습니다. 하지만 재료비나 제조원가는 경영전략상 중요 의사결정의 핵심정보입니다. 때문에 BOM의 정확성이 매우 중요합니다.

통상적으로 조직의 15~20%의 데이터는 정확하지 않다고 합니다. 미국NEMA(National Electrical Manufacturers Association)가 전자산업을 연구한 바에 따르면 제품과 가격 정보의 부정확으로 제조업체와 유통업체에서 매출의 1%와 0.7%의 비용이 발생하고 있다고 합니다. 예를 들어 매출 1천억 원의 제조업체는 10억 원의 추가비용이 발생한다는 것입니다.

가시성 확보이후 중요한 것이 가장 취약한 프로세스 즉, ‘Bottleneck’을 우수하게 만드는 것인데 이는 SCM 전체의 능력을 결정하는 부분으로 핵심은 스피드입니다. 가장 취약한 프로세스가 회사 전체 SCM 능력을 결정하기 때문에 더더욱 중요하다 하겠습니다.

프로세스 능력은 프로세스의 성과를 관리하는 지표로 측정되며 통상 평균값만 관리하는데, SCM에서 중요한 사항은 변동이므로 산포(Variance)를 관리해야 합니다. 프로세스의 능력은 통상 비용, 품질, 스피드로 측정되는데, 과거에는 비용이었고, 그 이후에는 품질이었으며, 근래에는 품질은 기본이고 ‘싸고 빠르고 적기’가 핵심이 되었습니다. 이는 스피드와 비용 사이의 우선순위에 있어 스피드를 우선적으로 선택해야 한다는 것입니다.

평가지표를 고객만족과 전사 이익 향상을 목표로 SCM 내의 전체 프로세스에 동기화해야합니다. 기업의 활동들이 자기 부서의 목표는 달성하지만 이로 인해 타부서에 피해를 주어 회사 전체의 효율 극대화에 역행하는 일들이 비일비재합니다. 이를 프로세스형 조직으로 변환해야하는데 즉, 각 부서의 일하는 방식을 고객만족을 위한 전체 프로세스에 맞추어 변경하고, 평가방식도 변경하여 기능단위 조직의 장점을 활용하면서 전체 최적화를 추구해야합니다.

회사전체의 이익을 극대화하기 위해서는 적정생산과 적정판매가 필요합니다. 이를 위해 회사의 목표를 달성하는 단일계획(Single Plan)이 수립되면, 각각의 프로세스는 이 계획대로 실행하는 것이 최우선으로 평가되어야 합니다. 많이 파는 것보다는 계획대로 팔아야하고, 많이 만들기보다는 계획대로 만들어야합니다. 그래야 모든 프로세스가 시장변화에 일사분란하고 빠르게 대응할 수 있습니다.

또한 각각의 프로세스는 규칙에 따라 할 수 있는 것을 약속하고, 약속한 것은 반드시 실행하고, 실행한 것은 반드시 평가해야 자기가 해야 할 일에만 집중할 수 있습니다. 프로세스 간 불신은 심각한 비효율의 근원입니다. 이러한 신뢰를 확보하는데 필수적인 것이 글로벌하게 통합된 정보시스템 내의 정확한 데이터에서 얻어지는 가시성을 기반으로 하는 통합된 단일 계획(Single Plan)입니다.

SCM은 태생적으로 매우 복잡합니다. 그래서 기본적으로 SCM이 운영되는 환경을 가능한 한 단순화시킬 필요가 있습니다.

 

모델 수 감축

SCM 운영 환경 중에서 SCM 능력에 가장 큰 영향을 미치는 것이 모델수입니다. 적은 모델 수로 목표매출과 이익을 달성할 수 있다면 매우 쉬운 SCM 환경이 될 수 있습니다. 모델 수가 적으니 당연히 자재 수도 적어집니다. 그러면 판매, 구매, 제조, 물류, 서비스까지 모든 프로세스가 간단해집니다. 시장을 잘 알아서 시장 중심의 신제품개발로 고객이 원하는 제품을 기획하고 개발하는 것이 핵심입니다.

이익을 고려한 판매

판매에서부터 모델별 손익을 생각하도록 해야 한다는 것인데, 이를 위해서는 판매하기 전에 손익을 충분히 고려할 수 있는 체제가 있어야 합니다. 즉, 판매하기 전에 판매계획별로 모델별 원가를 알 수 있는 원가계산 체제가 되어 있어야 합니다. 이를 위해 표준원가를 활용한 사전 원가로 손익을 사전에 관리하고, 월말결산 후에 실적원가와의 차이를 분석하면서 지속적으로 개선하도록 하여 표준원가와 실적원가의 차이를 최소화해야 합니다.

또한 NPI(New Product Introduction, 신제품도입)와 EOL(End of Life, 단종) 관리를 잘못하여 신제품이 출시되었는데 구제품이 아직 살아 있거나 생산중인 경우가 비일비재합니다. 기본적으로 ‘무엇을 목표로 개발(생산)하고 있는지’를 항상 분명히 해야 합니다.

고객 수 감축

대부분의 경우 고객과 모델에는 파레토 법칙이 적용됩니다. 즉, 20%의 고객과 모델이 80%의 매출이나 이익을 창출해 줍니다. 나머지는 흔히 전략적으로 운영한다고 하는데 지속적으로 관리하지 않아 그냥 발생하는 경우가 많습니다.

자재 수 감축

기업의 속성상 제품의 모델 수는 증가하게 되고 자재의 종류 역시 증가하게 됩니다. 적은 수의 부품과 모델로 경영목표를 달성할 수 있으면 최고이지만 모델 수가 늘 수밖에 없는 상황이라면 부품 수는 적고 모델 수는 많은 것이 바람직합니다. 자재 또한 공식적으로 관리하지 않으면 반드시 늘어나게 되어 있습니다.

자재를 표준화, 공용화하고, 나아가서는 플렛폼을 통일하는 모듈화를 통해 자재 수를 지속적으로 줄이는 것은 원가, 스피드, 품질 등 모든 SCM 측면에서 매우 중요한 일입니다.

협력업체와 창고 수 감축

협력업체도 고객을 관리하는 것 이상으로 상시 관리하여 업체 수를 지속적으로 줄여 나가야 합니다. 적정수의 협력업체를 관리해야 하는데, 바람직한 것은 거래는 1~2개 업체와 하더라도 항상 추가비용 없이 다른 업체로 바꿀 수 있는 후보업체들을 추가적으로 1~2개 발굴해 놓고 있는 것이 바람직합니다. 창고 수도 가능한 적어야 합니다. 창고 수를 최소화하여 창고 간 재고 불균형에 의한 결품을 최소화하여 고객에 신속하게 배송하는 것이 바람직하다하겠습니다.

문제를 감추는 재고의 최소화

재고는 미래를 위하여 즉, 당장 필요하지는 않지만 기대되는 수요나 불확실한 수요를 위해 갖고 있는 것입니다. 근래에 재고는 자산 중 가장 위험 부담이 많은 자산으로 인식되어 이를 최소화하여 몸집을 가볍게 한 후에 시장변화에 신속히 대응 할 수 있도록 ‘악(惡)’에 초점을 맞추어 가고 있습니다. 재고가 악이 되는 실제 중요한 비용은 재무제표에 나타나지 않습니다. 최고의 생산 방식을 가진 도요타 역시 생산 방식의 기본이 최소의 재고로 제품을 생산하여 판매하는 것입니다.

중국이나 일본에 대한 남대문시장의 핵심 경쟁력이 단납기 대응력이라는 것은 이미 잘 알려져 있습니다. 일본의 도매상들이 남대문 시장에 와서 주문을 내면 쇼핑을 마치고 일본으로 돌아간 즉시 배달되는 체제인 것입니다. 바로 예약제를 활용하여 고객의 서비스 수준을 저하시키지 않으면서 공급시간을 확보하여 주문 후에 생산하는 MTO(Make to Order)방식의 생산으로 재고를 최소화하고 있는 것입니다.

한편, 장치산업에서는 재공이 큰 문제가 됩니다. 재공이 많아지면 제조 리드타임이 길어지고, 고객에 대한 신속한 대응력이 떨어집니다. 실제는 재공을 최소화해야 사이클타임이 최소화되고, 설비 간 불균형이 최소화되고, 꼭 필요한 물건을 제때에 생산하여 설비효율도 극대화됩니다. 그렇게 되면 최종적으로 생산량(throughput)이 극대화됩니다.

재고는 돈입니다. 그 이유 중 하나가 가격하락에 의한 비용이 큰 비율을 차지하는 것입니다. 원재료가 아닌 공산품은 모두 가격이 하락합니다. 왜냐하면 공급과잉시대이기 때문입니다.

장부상 이익은 느는데 현금흐름이 안 좋은 회사는 재고와 외상매출관리에 심각한 문제가 있는 회사입니다. 자재 가격 역시 지속적으로 하락하기 때문에 빨리 자재를 구입하여 즉시 만들어서 판매하는 것이 기업의 유연성을 높이는 핵심입니다. 재고에 대한 인식을 비용으로 전환하기 위해서 손익평가에 반영해야 하는데, 예를 들어 IT산업에서는 연간 재고관리비용을 제품가격의 50%이상으로 하는 것이 타당하다고 보고 있으며 이미 미국이나 유럽의 많은 기업들이 이를 내부적으로 적용하고 있습니다.